Tomi Terentjeff // Marc Andreessen antaa blogissaan (12. lokakuuta 2009) neuvoja, kuinka firmasi rekrytoi parhaat tyypit, joiden kanssa olet ikinä tehnyt töitä. Andreessen tarjoaa kaksi näkökulmaa: ensinnäkin, mitä ominaisuuksia arvostaa palkattavissa henkilöissä ja toiseksi kuinka johtaa rekrytointiprosessia.

Blogin kirjoittaja aloittaa, että älykkyys on suuresti yliarvostettua. Kaikki haluavat työskennellä älykkäiden ihmisten kanssa. Mutta yhteys testatun älykkyyden ja työsuorituksen välillä puuttuu. Sen sijaan kirjoittaja tarjoaa muita mittareita, joiden avulla voi arvioida värvättävien henkilöiden pätevyyttä.

Ensimmäisenä draivi (drive). Joillain ihmisillä sitä on, joillain ei. Ne joilla on nälkä pärjäävät myös töissä, joita he eivät ole aiemmin tehneet. Draivi on enemmän kuin työhistoria. Draivia omaavat ihmiset eivät tavallisesti viihdy paikoissa, joissa he eivät voi menestyä.

”Ihmiset, joilla on draivia, puskevat, puskevat ja puskevat eteenpäin, kunnes he onnistuvat.”

Toinen ominaisuus on uteliaisuus.

”Jokainen joka rakastaa sitä mitä tekee on usein hyvin utelias alaansa, ammattiaan ja ammattikuntaansa kohtaan. He lukevat siitä, opiskelevat sitä, puhuvat siitä, antautuvat sen valtaan.”

Tämän vuoksi pitäisi palkata ihmisiä, jotka rakastavat mitä tekevät.

Kolmas ja viimeinen kriteeri on etiikka. Yksi tapa testata etiikkaa – rehellisyyttä – on testata kuinka työnhakija toimii tilanteessa, jossa hän ei tiedä vastausta. He joko rehellisesti sanovat, etteivät tiedä tai yrittävät esittää tietävää. Kirjoittaja kehottaa välttämään moraalittomia hakijoita.

Palkkausprosessiin liittyviä neuvoja on kuusi. Näitä ovat kirjallisesti dokumentoitu rekrytointiprosessi sekä perustaitojen testausjärjestelyt. Työhaastattelu neuvotaan suunnittelemaan etukäteen. Ongelma on, että useat johtajat eivät osaa haastatella. Kysymyksiin pitää paneutua etukäteen, jos ei luota niiden ponnahtavan ilmoille kuin itsestään.

Andreessen kehottaa kiinnittämään huomiota pieniin asioihin haastattelussa sekä referenssisoittojen yhteydessä. Esimerkiksi jos haastateltava ei kertaakaan naura, hänen kanssaan voi olla vaikea tulla toimeen tai jos haastateltava keskeyttää alituiseen: egomaani! Referenssipuhelut sen sijaan usein silottelevat kuvaa totuudesta.

Lopuksi blogin kirjoittaja kehottaa korjaamaan virheet nopeasti, mutta ei liian nopeasti. On aina mahdollista, että rekrytointi menee mönkään. Johtajia palkattaessa tämä todennäköisyys voi olla noin 50 %:ia. Kannattaa muistaa, että oman firman parhaat työntekijät katselevat, miten kohtelet epäonnistunutta rekrytointia: kuinka kylmästi annat kenkää. Kylmäkiskoisuus saattaa karkottaa myös niitä, jotka haluttiin pitää talossa.

Marc’s blog: http://blog.pmarca.com

Katri Lietsala // Muutos on aina siirtymistä tilasta toiseen. Kun organisaatio ottaa sosiaalista mediaa käyttöön, tähän kannattaa varautua. Ihmisistä tulee uteliaita, osasta hankalampia. Muutos usein vaikuttaa myös sitoutumiseen: toisilla myönteisesti, toisilla kielteisesti.

- Aina tulee jonkinlainen myrsky vesilasissa. Muutos konkretisoi asioita, jotka ovat normaalitilassa läsnä, mutta tulevat vasta kriisin aikana näkyviksi. - dosentti Elisa Juholin, Helsingin yliopisto -

Organisaatiossa on aina ihmisiä, jotka vastustavat muutosta, vaikka muutos on heille tarpeen. Näissä tilanteissa on harkittava, saako hyvällä myymisellä tai suostuttelulla asian paremmin perille vai tarvitaanko yhdessä tekemistä.

Muutos voi olla pahimmillaan kuin vesiputous, joka vyöryy ylhäältä alas. Ihmiset musertuvat tiedon alle ja alkavat hylkiä viestiä. Pikkuhiljaa valutus on paljon parempi tuoda muutos organisaatioon, koska ihmisen vastaanottokyky on rajallinen.

Yhdessä tekemisen malli on kaikkein toimivin erityisesti asiantuntijaorganisaatioissa ja hyvin isojen muutosten osalta. Pitäisi myös keskittyä kertomaan, mitä parhaillaan tapahtuu ja kerätä koko ajan palautetta, jonka mukaan voidaan parantaa toimintaa.

- Viestintä on kamppailulaji. Ne voittavat, jotka osaavat pelata riippumatta siitä, kenellä on faktat. Pitää olla pelisilmää tilanteissa, tietää mitä faktaa tuoda esiin.

Dosentti Juholinin mukaan kannattaa valmistautua, että ihmiset aluksi surevat vanhaa ja asiat eivät muutu virtaviivaisesti.

- Kaikki kanavat tukkeutuvat muutosviestistä ja samalla ihmiset elävät vanhassa, kunnes tulee tositilanne. Siitä seuraa kaaos, mutta se on normaali juttu. Voi olla jopa useita kaaoksia. Välivaiheessa tulee kamppailua, kenen pillin mukaan tanssitaan. Lopulta muutos on tehty ja on syntynyt uutta.

Kaaosvaihetta ei saa ohittaa.

- Eikä sitä saa pilata, koska kaaoksen kautta syntyy uutta, jota ei muuten keksittäisi. Siitäkin huolimatta, että ihmiset voivat olla vihaisia, surullisia..

Suomessa organisaatiokulttuuri estää innovaatioita ja myönteisiä muutoksia. Ihmiset pelkäävät menettävänsä kasvonsa. Jos organisaatio ottaa esimerkiksi wikin käyttöön, voi tämänkaltainen pelko olla iso este osallistumiselle. Kukaan ei uskallakaan luoda ensimmäistä sisältöä: tuoda esiin jotain keskeneräistä.

- Olemme superyksilöllinen kulttuuri. Meillä kaikki ideat henkilöityvät. Jos muutan mieltäni, menetän kasvoni. Jos heittää hullun idean palaverissa, on loppuelämänsä leimattu, että ‘tuo on se, joka esitti sellaisen..’

Muutosvastarinnan syyt ovat varsin inhimilliset. Ihmisen perusvietti on turvallisuushakuisuus.

- Ihminen haluaa säilyttää, pysyä hengissä. Jos pystyy sanomaan ääneen, että kaikki ei muutu, kertomaan, mikä säilyy, muutoksesta tulee turvallisempi. Se on paljon tehokkaampaa kuin kuvailla paratiisia, Juholin kertoo.

Muutoksen sulattamista tulisi helpottaa konkretisoimalla ja osoittamalla, että muutos ei ole itsetarkoitus, vaan se liittyy isompaan tarinaan. Kun ihminen ymmärtää, mihin pyritään, on muutos hyväksyttävissä nopeammin.

Viestinnän dosentti Elisa Juholin esitteli viestinnän suunnittelu -periaatteita ja puhui muutoksesta Kunnan viestintä -koulutusohjelman tilaisuudessa Helsingissä. Samat periaatteet toiminevat myös sosiaalisen median soveltajalle, joka tuo uutta työkalua tai palvelua omaan organisaatioonsa.

Päätä

1. aikaväli,
2. muutoksen kohde käytännössä,
3. mitä ovat säilytettävät asiat,
4. miten onnistuminen arvioidaan.

Jos johtoryhmä ja työntekijät ovat jo valmiiksi etäällä toisistaan, ei samaan tilaan astuminen vähennä vallan aiheuttamaa etäisyyttä. Muutosviestinnässä ei riitä intranetin keskustelupalstakaan, vaikka sen avulla saa pidettyä ehkä asiasta keskustelua yllä.

- Tärkeintä on kokemus, että on mukana tekemässä muutosta. Että eri näkökulmat otetaan huomioon. Joku miettii muutosta suhteessa omaan työhönsä, tiimiinsä, toinen koko organisaatioon, toimialaan.

Lopuksi Elisa Juholin suositteli täydentämään vanhoja työyhteisön tiedottamistapoja roimasti. Ensiaskel voisi olla esimerkiksi ottaa käyttöön vuorovaikutteisia verkkopalveluita ja lisätä tapaamisia kasvotusten silloin, kun niitä tarvitaan.

- Voi olla, että pitää lakkauttaa vanhoja foorumeita ja luoda uusia. Kannattaa tehdä tulevaisuuden kartta, miten muutoksia tehdään.